Firma funguje, zákazníci přicházejí a čísla nevypadají špatně. Přesto může majitel stát před zvláštním dilematem: využít dobrého období k prodeji, nebo naopak přidat plyn a posunout podnik o kus dál? Odpověď často neleží v účetnictví. Mnohem víc napoví kapacita firmy, chuť majitele pokračovat a to, co by další růst ve skutečnosti vyžadoval.
Dobré výsledky ještě neznamenají, že firma může růst
Zvenku může podnik působit zdravě. Má stabilní tržby, několik spolehlivých zákazníků a možná i slušnou pověst v oboru. Jenže růst není automatické pokračování současného stavu. Firma, která zvládá sto zakázek měsíčně, nemusí bez problémů zvládnout dvě stě. Najednou chybějí lidé, sklad, auta, technologie nebo někdo, kdo převezme část rozhodování.
A tady se ukáže, jestli je firma připravená na další úroveň. Majitel by si měl projít hlavně několik praktických otázek:
- Kde dnes vznikají největší kapacitní limity?
- Co se stane, pokud objem zakázek vzroste o třetinu?
- Které činnosti stále stojí přímo na majiteli?
- Kolik peněz bude potřeba vložit do firmy dříve, než se růst projeví v tržbách?
Odpovědi mohou být překvapivé. Někdy podnik nepotřebuje nový obchodní tým, ale lepší software. Jindy jsou objednávky, jen není kdo by je zpracoval. A občas firma narazí na problém, který peníze samy nevyřeší a majitel už jednoduše nechce dalších pět let řešit nábor, provoz a každodenní krizové situace.
Prodej nemusí být útěk. Může přijít právě ve správnou chvíli
Část podnikatelů začne o prodeji přemýšlet až tehdy, když jsou unavení, firma stagnuje nebo se objeví problém. To je škoda. Zájemce totiž většinou ocení podnik, který roste, má zákazníky a majitel ho nemusí prodávat za každou cenu. Taková vyjednávací pozice vypadá úplně jinak.
Smysl proto může dávat uvažovat o prodeji právě ve chvíli, kdy se firmě daří. Neznamená to, že ji majitel vzdává. Možná jen došel do bodu, kdy by další etapa vyžadovala jiný typ řízení, větší tým nebo investice, do kterých už se mu nechce. Někoho baví postavit podnik z nuly na dvacet zaměstnanců. Řídit firmu se stovkou lidí je ale úplně jiná disciplína.
Před případným prodejem stojí za kontrolu například:
- jak velká část obratu závisí na jednom zákazníkovi,
- zda má firma dobře doložené smlouvy a procesy,
- kolik klíčového know-how zůstává pouze v hlavě majitele,
- zda podnik dokáže fungovat několik týdnů bez jeho každodenní přítomnosti.
Růst něco stojí ještě dřív, než začne vydělávat
Rozhodnutí pokračovat neznamená jen „získáme více zákazníků“. V praxi bývá nejdražší období těsně před růstem. Firma nabere lidi, pořídí vybavení nebo rozšíří zásoby, ale vyšší tržby dorazí až později. Mezitím musí platit mzdy, dodavatele a běžný provoz.
pokud firma potřebuje překlenout období mezi investicí a jejím výnosem, může do hry vstoupit půjčka pro podnikatele,. Může jít třeba o nákup technologie, rozšíření provozu nebo vybavení další pobočky.
Majitel si přitom nemusí stavět složité finanční modely. Pomůže i jednoduchá tabulka se třemi scénáři. Co se stane, když růst:
- půjde podle plánu,
- přijde o několik měsíců později,
- bude poloviční.
Prostřední a horší varianta často ukážou, zda je firma na investici skutečně připravená.
Ne každý růst musí znamenat větší firmu
Při slově růst si lidé často představí další zaměstnance, větší kancelář nebo novou pobočku. Jenže firma může vyrůst, aniž by výrazně zvětšila svůj provoz. Někdy stačí změnit skladbu zákazníků, zvýšit cenu, automatizovat rutinní práci nebo přestat přijímat zakázky s nízkou marží.
Typickým příkladem může být výrobce, který pracuje téměř na plnou kapacitu. Další objednávky už bez nové linky nezvládne. Má dvě možnosti: investovat několik milionů do rozšíření výroby, nebo se zaměřit na produkty s vyšší marží a stejnou kapacitu využít lépe. V prvním případě může dávat smysl podnikatelský úvěr, ve druhém nemusí být výraznější investice potřeba vůbec.
Než tedy majitel začne řešit nové prostory nebo nábor, vyplatí se podívat na několik méně nápadných cest:
- zvýšit průměrnou hodnotu jedné zakázky,
- odstranit činnosti, které zabírají čas a téměř nevydělávají,
- přesunout část práce na externí dodavatele,
- lépe využít zákazníky a kontakty, které už firma má.
Takový růst může být pomalejší, ale bývá také podstatně klidnější. A především nevyžaduje, aby se z firmy během dvou let stal úplně jiný podnik.
Rozhodnutí může stát na jediné otázce: Chci tuhle firmu ještě za pět let?
Tabulky dokážou spočítat návratnost investice, hodnotu zásob nebo předpokládaný zisk. Jednu věc ale nespočítají: zda majitele ještě baví role, kterou ve firmě má. To přitom může být při rozhodování důležitější než další procento růstu.
Představte si dvě varianty. V první vaše firma za pět let zaměstnává dvakrát tolik lidí, má vyšší obrat a vy řešíte strategii, vedení týmu a investice. Ve druhé ji dnes prodáte a kapitál i energii vložíte jinam. Která představa zní lépe? Která je pro vás opravdu lákavější?
Někteří podnikatelé po této otázce zjistí, že prodat vůbec nechtějí. Jen už nechtějí řídit firmu stejným způsobem jako dosud. Jiní pochopí, že už další etapu absolvovat nechtějí. Obojí je legitimní závěr.
Nejhorší možnost je několik let nerozhodovat
Mezi prodejem a růstem existuje ještě třetí cesta: nedělat nic. Firma dál funguje podobně jako dnes, investice se odkládají a majitel každý rok znovu přemýšlí, co s ní. Krátkodobě je to pohodlné. Dlouhodobě ovšem může podnik začít ztrácet tempo, protože konkurence mezitím investuje, nabírá lidi nebo přebírá zajímavé zákazníky.
Rozhodnutí přitom nemusí být definitivní ze dne na den. Majitel si může dát například rok, během kterého firmu připraví tak, aby měl obě možnosti otevřené. Zlepší procesy, omezí vlastní každodenní zapojení, upraví portfolio zákazníků a zjistí, jaké investice by skutečný růst potřeboval. Na konci má mnohem jasnější obrázek.
A možná zjistí ještě něco. Firma nemusí být ani „na prodej“, ani „před velkou expanzí“. Někdy stačí nastavit podnik tak, aby dobře vydělával, fungoval bez neustálého zásahu majitele a nechal mu prostor žít také mimo práci. I to může být velmi dobrý výsledek.
